2006-10-31 

 


Otoczeni wymaganiami bez koncentracji na strategii


strategia
rozumiana jako określenie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania
firmy w mniej lub bardziej sformalizowanej formie funkcjonuje w każdej
organizacji. Rzadziej spotykamy się z sytuacją, kiedy to świadome
wprowadzanie instrumentów i narzędzi zarządzania w tej sferze staje się
źródłem wartości dodanej przedsiębiorstwa.

Okazuje
się jednak (czego dowody możemy odnaleźć zarówno na polskim jak i
zagranicznym rynku), iż to właśnie idea strategicznego myślenia i
zarządzania implementowana w organizacji staje się, w dłużej
perspektywie czasu, źródłem jej powodzenia bądź porażki.
Analizując
ewolucje podejścia do myślenia strategicznego nie sposób zauważyć jak
wielki wpływ na niniejszą sferę zarządzania odegrały w ostatnim okresie
takie czynniki jak globalizacja gospodarki – szczególnie widoczna na
rynku usług oraz informatyzacja, która stała się w bardzo krótkim
okresie stałym elementem wspomagania zarządzania na wszystkich
poziomach organizacyjnych. 
  

Mnogość systemów – szansa czy zagrożenie

 Wraz
z upływem lat przedsiębiorstwa dążąc do zwiększenia skuteczności
zarządzania, wdrażały kolejne pojawiające się systemy wspomagające
zarządzanie. Stąd, jeżeli spojrzymy do wnętrza dzisiejszych
organizacji, to często zauważymy tam grupy forsujące procesowe,
wskaźnikowe, projakościowe czy inne modele zarządzania. Wraz z rozwojem
przedsiębiorstw pojawiły się pierwsze wdrożenia:
systemów zarządzania opartych o wymagania norm ISO (9001, 14001, 27001),systemów odchudzania firm (lean management),systemów zarządzania strategicznego opartych na koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników BSC, systemów zarządzania kosztami na bazie działań (activity-based cost management), systemów „sox”, koncepcji reengineering czy benchmarking, systemów wspomagających zarządzanie personelem i majątkiem. Rzadko
kiedy wdrożenia te polegały na integracji „nowego” systemu z
pozostałymi, skutkiem, czego w wielu organizacjach wytworzyły się
swoiste „grupy interesów” odpowiedzialne za dany system.

Okazuje
się, iż mnogość systemów, z punktu widzenia budowania strategii, staje
się jedną z pierwszych przeszkód, której pokonanie bywa czasochłonne a
nierzadko nierealne.
 Za główne przyczyny takich sytuacji można uznać:  Brak
integracji w zakresie zidentyfikowanych procesów – odmienne mapy
procesów dla różnych systemów; różni liderzy, cele i zadania dla
procesów, które bardzo często obejmują te same obszary działalności
organizacji (przy czym ze względu na brak pełnej integracji nie są ze
sobą połączone i „odchudzone”),
 Mnogość
wskaźników, które nierzadko powtarzają się lub których wartości nie
spełniają założonego celu, bowiem nie dostarczają informacji
niezbędnych dla podjęcia decyzji o znaczeniu strategicznym.

Brak komunikacji pomiędzy menadżerami odpowiedzialnymi za dany system w
zakresie informacji o wynikach wskaźników, potencjalnych problemach i
podjętych działaniach naprawczych – różne „grupy interesów” w ramach
jednej organizacji, które forsują odmienne wizje i priorytety dotyczące
przyszłości firmy.

Brak komunikacji pomiędzy narzędziami informatycznymi wspomagającymi zarządzanie w zakresie danego systemu.Wszystko
to sprawia, że zarówno osoby odpowiedzialne za budowanie strategii, jak
i jej realizację otrzymują nieprzydatne, niekompletne, a często
rozbieżne informacje. Podejmowanie decyzji o znaczeniu strategicznym w
takich organizacjach jest utrudnione. Wiadomo, bowiem iż budowanie
strategii to proces negocjacji wymagający zjednania wielu grup interesu
wokół celów związanych z organizacją (zarówno w odniesieniu do wnętrza
organizacji, jak i jej otoczenia).
  Nie
oznacza to jednak konieczności zrezygnowania z jednego z systemów, czy
też wdrażania kolejnego „bardziej skutecznego” narzędzia.

Wiadomym
jest, iż bez systemu zarządzania strategia pozostaje tylko hipotezą,
realizowaną wyłącznie na poziomie zarządu. Stąd najistotniejszym
zadaniem stojącym przed tego typu organizacjami jest pełna integracja
funkcjonujących systemów połączona z radykalnym
odchudzeniem/wyeliminowaniem „zbędnych” procesów i działań z nim
związanych.  Tylko
takie podejście, sprawi, że istniejące i funkcjonujące w organizacji
(różne) systemy zarządzania staną się wielką szansą zbudowania dobrej i
na trwałe zakorzenionej strategii, bowiem to właśnie dzięki w pełni
zintegrowanemu systemowi możliwym będzie zarządzanie organizacją pod
kątem realizacji strategii.
 

Podejście procesowe 

Pomimo
tego, że podejście procesowe do zarządzania biznesem jest stosunkowo
młodym terminem można zauważyć jak kolejne spółki i kolejni
menedżerowie coraz chętniej sięgają po specjalistyczną wiedzę z tego
zakresu. Doświadczenie mówi, iż nie sposób mówić o wdrożeniu bądź
integracji systemów bez ujęcia ich w ramy map procesów, a w dalszym
etapie ich przebudowy
i optymalizacji. Jak
pokazują badania, mapowanie znacząco ułatwia również wdrażanie
strategii, które dotychczas związane było z niemożliwymi do pokonania
trudnościami ("Having trouble with your strategy? Then map it" (Jeśli
masz kłopoty ze swoją strategią, sporządź jej mapę) – R. Kaplan, D.
Horton, Harvard Business Review).

Zoptymalizowanie procesów
biznesowych wewnątrz organizacji jak i pomiędzy nią a partnerami oraz
klientami owocuje wzmocnieniem wizerunku firmy, jej reputacji,
konkurencyjności a przede wszystkim wzmacnia orientację pro konsumencką.Nieocenionymi
w zakresie mapowania okazują się być narzędzia informatyczne
pozwalające nie tylko zamodelować procesy w formie przystępnych map i
grafów, ale również stanowiące platformę komunikacji pomiędzy
wszystkimi pracownikami organizacji.
 

Komunikacja
 

Każdy
proces wdrażania strategii zaczyna się od informowania i angażowania
ludzi na rzecz jej realizacji. Podstawowym założeniem w tym momencie
staje się konieczność zrozumienia przez wszystkich pracowników w
firmie, do czego przedsiębiorstwo dąży oraz w jaki sposób chce to
osiągnąć. Także w tym przypadku dużą rolę we współczesnej organizacji
odgrywają systemy informatyczne, które stały się narzędziami
komunikowania, informowania i uczenia się.
 Programy
informatyczne odgrywają dużą rolę w budowaniu strategii jako narzędzia
propagowania i zdobycia poparcia dla strategii w całej organizacji.
Jednakże tylko dopełnienie systemu (komputerowego) funkcjonalnością
umożliwiającą pomiar i raportowanie wyników wskaźników daje możliwość
wykorzystania wczesnych ostrzeżeń tego czy strategia jest wdrażana z
sukcesem.
 

Pomiar i analiza 

Historie
wielu przedsiębiorstw dowodzą, że strategia prowadząca do sukcesu musi
być stale testowana i aktualizowana w ciągłym procesie zbierania
wyników, ich analizowania, wyciągania wniosków, uczenia się
i
wprowadzania innowacji. Cele i miary strategiczne powinny być
przełożone na miary i cele jednostek operacyjnych oraz cele i miary
poszczególnych pracowników.
  Idealnym
w tym przypadku narzędziem pomiaru stopnia wdrożenia realizowanej
strategii może okazać się system wskaźników obejmujących wszystkie
sfery działalności firmy. Nieocenionym w tym zakresie bywa
wykorzystanie BSC (balanced scorecard).
 W
założeniu BSC – Zrównoważona Karta Wyników nie tylko, bowiem wyjaśnia
cele i mierniki strategiczne, ale również integruje je z systemami
zarządzania. Poprzez jej wdrożenie organizacja planuje i wyznacza cele
oraz podejmuje inicjatywy strategiczne oraz dąży do usprawnienia
systemu monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.
  

Biorąc
pod uwagę obecną sytuację organizacji borykających się z wieloma nie
zawsze w pełni zintegrowanymi systemami zarządzania można powiedzieć,
że słaba realizacja jednego z ogniw może stać się w dłuższym okresie
przyczyną klęski polegającej na niemożności zrealizowania całej
strategii organizacji. Dlatego też niezbędna jest integracja systemów,
która poprzez ujednolicenie i połączenie procesów, procedur i
wskaźników stanie się stabilną podstawą do budowania strategii zarówno
w krótkim, jak i długim horyzoncie czasowym.
 

Dobry
system zarządzania winien być narzędziem doskonale wspomagającym proces
zarządzania strategicznego w firmie, umożliwiającym wizualizację oraz
śledzenie wszelkiego typu wskaźników, celów oraz inicjatyw i budowanie
między nimi zależności zgodnie z przyjętymi w organizacji
standardami/systemami zarządzania.

 


Autor:

Tomasz Mechelewski

starszy konsultant

departament zarządzania