2006-09-18

V Konferencja Det Norske Veritas Polska – Jeśli myślisz o biznesie, pomyśl o ryzyku
termin: 19 października 2006r.
miejsce: Warszawa,Program konferencji:

Broszura konferencyjna – wersja pdf.

19 października 2006

09:00 – Recepcja konferencji, rejestracja uczestników, kawa

09:45 – Przywitanie uczestników, wprowadzenie.
Wiceprezes Zarządu Det Norske Veritas Poland Sp. z o.o., Włodzimierz Biel

10:30 – Jak osłabić swój zespół, czyli ryzyko stylu zarządzania ludźmi
Kultura organizacyjna jest sumą postaw pracowników, akceptowanych przez nich wartości
i norm postępowania. Oddziaływanie na świadomość pracowników dobrze przemyślanymi socjotechnikami przywraca wartościom właściwe miejsce w praktyce menedżerskiej i gospodarczej. Świadomy swego zadania, przeszkolony menadżer jest w stanie w swoim zespole stworzyć kulturę organizacyjną zgodnie z ekonomicznymi celami firmy. Wartości (postawy) ludzi trudno jednak przeorganizować. Wiele firm stworzyło zestaw zasad i wartości organizacyjnych, który pozostaje „martwy”. Tymczasem pracowników nie można „przymusić” do wartości, a w konsekwencji identyfikacji z firmą, samokontroli i zaangażowania. Realizacja zadań drogą „agresywnych skrótów” rodzi zwykle stres pracowniczy, frustrację, konflikty, choroby. Nieświadomy i mało kompetentny
w zakresie zarządzania ludźmi menedżer osłabiając w ten sposób swój zespół stanowi potencjalne ryzyko dla firmy. Można temu przeciwdziałać.

Ireneusz Kaczmarczyk – socjolog, trener psychologiczny Polskiego Towarzystwa Psychologicznego

11:15 – 11:30 Przerwa kawowa

11:30 – Korporacyjne Zarządzanie Ryzykiem

  • Omówienie najnowocześniejszej na świecie metody zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa.
  • Wyjaśnienie podejścia korporacyjnego.
  • Wyjaśnienie konieczności stosowania podejścia systemowego. Jak efektywnie zarządzać ryzykiem nawet w największych firmach czy projektach.
  • Integracja zarządzania ryzykiem z innymi procesami w przedsiębiorstwie tj. zapewnienie ciągłości funkcjonowania (Business Continuity Planning),
  • Bezpieczeństwo i Higiena Pracy, zapewnienie spełnienia wymagań (Compliance Management), Sarbanes-Oxley Act, Nowa Umowa Kapitałowa (New Basel Accord, ład korporacyjny (Corporate Governance) itd.

Jerzy Zięba, Prezes zarządu BARON S.A.

12:15 – POLRISK

12:35 – Jak poważne konsekwencje niesie za sobą utrata pozytywnego wizerunku firmy?
Wizerunek firmy lub jej marek odgrywa kluczową rolę w drodze do sukcesu. Kłopoty z tym wizerunkiem mogą zaś prowadzić do klęski. Nie wystarczy bowiem dobra jakość, sprawna sieć dystrybucji, właściwie skonstruowana cena, by zdobyć rynek lub utrzymać na nim silną pozycję. Niezbędna do tego jest też dobra renoma, korzystny wizerunek właśnie. Zdobywa się go mozolnie i z trudem, a stracić można łatwo i szybko.
W krótkim wykładzie przedstawione zostanie, co ma największy wpływ na powstanie takiego, a nie innego wizerunku, jak się bada jego stan, w jaki sposób buduje się pożądany „image”. Omówione zostaną też najważniejsze zasady komunikacji kryzysowej – o czym absolutnie nie można zapomnieć, gdy dobra renoma firmy lub jej marek zostanie zagrożona, gdy zostanie poddana wizerunkowej próbie. Co wówczas robić, aby nie stracić kluczowego dla dobrego wizerunku zaufania konsumentów, partnerów biznesowych, czy władz regulacyjnych.

Adam Łaszyn, Szef Alert Media Communications. Wiceprezes Związku Firm Public Relations.

13:05 – 14:05 – Lunch

14:10 – Gość specjalny – NIESPODZIANKA – ryzyko w działaniach ekstremalnych

15:10 – Jak ocenić odporność organizacji na korupcję i oszustwo (Fraud and Corruption Resistance Profile)?
Oszustwo i korupcja stanowią ogromne zagrożenie dla funkcjonowania każdej organizacji. Większość posiada wewnętrzne systemy ochrony przed stratami wynikającymi z oszustwa i korupcji, ale jak sprawdzić czy te systemy są skuteczne i w jakim stopniu organizacja jest odporna na tego typu zagrożenia? Ostatnio, w różnych organizacjach pojawiły się problemy spowodowane właśnie korupcją i oszustwem, generując nie tylko wymierne straty finansowe, ale również znaczną utratę dobrego wizerunku firmy. Obecne uwarunkowania prawne mobilizują firmy do podjęcia odpowiednich działań. Nowe wytyczne międzynarodowe zawierają dobre praktyki mające na celu redukcję ryzyka związanego z oszustwem i korupcją. DNV zbudowało system pomiaru odporności organizacji na przypadki korupcji i oszustwa, który jednocześnie daje możliwość benchmarkingu w odniesieniu do takich globalnych inicjatyw legislacyjnych jak: UN Global Compact Principle on Anti-Corruption, Transparency International’s Business Principles for Countering Bribery, Sarbanes-Oxley Act i inne. Prezentacja Petera Wielanda przedstawi Państwu założenia tego systemu oceny.

Peter Wieland, Global Business Development Manager for Corporate Social Responsibility (CSR), DNV

16:00 – Ryzyko operacyjne
Zarządzanie ryzykiem staje się coraz bardziej istotnym aspektem oceny jakości zarządzania, zarówno w odniesieniu do zarządów firm, jak również na niższych szczeblach kierowniczych.
Decyzje podejmowane przez zarządy firm kształtują profil ryzyka przedsiębiorstwa. Krótkoterminowy profil ryzyka może być istotnie różny od profilu długoterminowego. Sprawowanie skutecznego nadzoru właścicielskiego, w miarę wzrostu przedsiębiorstwa, staje się coraz trudniejszy i złożony.
Profil ryzyka przedsiębiorstwa, dla wielu właścicieli, akcjonariuszy i inwestorów, jest obok wyników finansowych, jednym z głównych kryteriów oceny pracy zarządów.
W jaki sposób Twoja firma określa apetyt na ryzyko (politykę zarządzania ryzykiem) i swój profil ryzyka? Jakie kategorie ryzyka są brane pod uwagę? Jakie są kryteria oceny skuteczności zarządzania ryzykiem na różnych szczeblach w Twojej firmie?
Prezentacja Szymona Kamińskiego poruszy kilka wybranych aspektów zarządzania ryzykiem operacyjnym.

  • Proces zarządzania ryzykiem w ujęciu wybranych modeli
  • Umiejscowienie koordynacji i oceny zarządzania ryzykiem w spółkach giełdowych (na przykładzie wybranych krajów)
  • Proces określania polityki zarządzania ryzykiem, w tym apetytu na ryzyko (risk appetite) i tolerancji ryzyka
  • Identyfikacja profilu ryzyka operacyjnego w odniesieniu do wybranych kategorii ryzyka
  • Ocena skuteczności procesów operacyjnych versus ocena i rating zarządzania ryzykiem operacyjnym w świetle modelu COSO ERM Framework 2004
  • Powiązanie efektywności procesów operacyjnych i skutecznego zarządzania portfelem ryzyka przedsiębiorstwa.

Szymon Kamiński,
Project Manager Research / Global Business Development Project Manager, DNV

19:00 Uroczysta kolacja

20 października 2006

PANELE WARSZTATOWE

09:00- 14:00 PANEL A: Zarządzanie ryzykiem operacyjnym

MOTTO:

"Excellence can be achieved if you risk more than others think is safe, dream more than others think is practical, and expect more than others think is possible."

Jerzy Zięba:

  • Wymagania prawne
  • Standardy
  • Struktura SYSTEMU zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa
  • Jakim wymaganiom powinien sprostać SYSTEM KZR
  • Przykłady z rzeczywistego systemu KZR
  • Praktyczne przykłady rezultatów BRAKU zastosowań KZR – jak można było tego uniknąć?
  • DYSKUSJA

Szymon Kamiński:
Rozbudowując wybrane tematy poruszone w trakcie prezentacji w dniu poprzednim, część warsztatowa będzie skoncentrowana na następujących kwestiach:

  • Optymalna kategoryzacja ryzyk przedsiębiorstwa. Budowanie własnej struktury kluczowych ryzyk, dostosowanej do specyfiki danego przedsiębiorstwa.
    • Aspekt 1: istotne dane wejściowe, np. oczekiwania inwestorów.
    • Aspekt 2: zapewnienie zrozumienia kategorii ryzyka wśród kadry zarządzającej; zdefiniowanie wybranych kategorii ryzyka.
      i/lub (w zależności od preferencji uczestników panelu oraz czasu będącego w dyspozycji)
  • Ocena skuteczności procesów operacyjnych oraz ocena skuteczności zarządzania ryzykiem
    • Aspekt 1: model dojrzałości zarządzania procesami (process maturity assessment/rating); kryteria oceny skuteczności zarządzania procesami
    • Aspekt 2: model dojrzałości zarządzania ryzykiem (risk management maturity assessment/rating); kryteria ocen.

Sesja warsztatowa zakończy się podsumowaniem wniosków merytorycznych, wyniki zostaną dostarczone do uczestników warsztatu.


09:00-14:00 PANEL B: Odpowiedzialność społeczna organizacji (Corporate Social Responsibility)/Odporność organizacji na oszustwo i korupcję (Fraud &Corruption Resistance Profile)

Nigel Iyer

  • Fraud and Corruption / Oszustwo i korupcja – jakie są realia?
  • Codes of conduct/Kodeks postępowania – narzędzie by wzmocnić organizację czy martwe zasady?
  • Typowe mierniki
  • Finansowe przesłanki wzmacniania odporności organizacji na wypadek łapówkarstwa, korupcji i oszustwa.

Peter Wieland

  • Wytyczne międzynarodowe (UN Compact, Zasady TI, FTSE4GOOD, Sarbanes Oxley itd.)
  • Najczęstsze sposoby wdrażania powyższych wymagań w różnego rodzaju organizacjach
  • Różnica pomiędzy ratingami antykorupcyjnymi
  • Przedstawienie ratingu, który mierzy i wzmacnia odporność organizacji na oszustwo i korupcję.

Marcin Zastawa, Wiceprezes Zarządu PBSG

  • Budowa i zarządzanie systemem antyderaudacyjnym w praktyce
  • analiza ryzyka
  • monitorowanie systemu 
  • przykład dokumentacji systemu antydefraudacyjnego

Edmund J. Saunders, Prezes Zarządu, ACFE Polska, Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej Sp. z o.o.

  • Globalny wpływ przestępstw finansowych
  • Czy Audyt Wewnętrzny powinien być odpowiedzialny za badania oszustw? – Rola audytu w zwalczaniu oszustwaajczęstsze sposoby wdrażania powyższych wymagań w różnego rodzaju organizacjach
  • Wartość dodana jaką wnoszą umiejętności CFE dla innych zawodów jak np: audytorzy, prawnicy, urzędy śledcze i nadzoru, itd.
  • Etyka jako istotny element walki z nadużyciami

09.00-14:00 PANEL C: Odpowiedź programu Lean Six Sigma na ryzyko operacyjne

Bartosz Brosowski, Lean Six Sigma Solutions, Tomasz Słupek, Dyrektor Sprzedaży DNV Poland

  • Identyfikacja i definiowanie procesów
  • Zarządzanie procesem przez miary
  • Zarządzanie procesowe w firmie
  • FMEA – narzędzie identyfikacji ryzyk w procesie
  • Pozostałe elementy programu Lean Six Sigma
  • Pytania i odpowiedzi

Przy dzisiejszej dużej zmienności otoczenia gospodarczego i rosnącej konkurencji coraz trudniej stworzyć i prowadzić stabilny biznes. Wiele razy tzw. przypadki i przejściowe problemy powodują duże zawirowania w firmie. Prawdziwy kłopot powstaje, gdy problemy te dotyczą działalności operacyjnej – serca każdej firmy. Dotknięta takim zdarzeniem firma nie jest w stanie spełniać oczekiwań Klienta z powodu niewydolnych operacji. Niestabilne procesy operacyjne powodują zawirowania we wszystkich obszarach firmy od sprzedaży aż po finanse.
Ryzyka powstania takich problemów nigdy ostatecznie nie wyeliminujemy, ale możemy je minimalizować i nimi zarządzać. Większość problemów operacyjnych jesteśmy w stanie przewidzieć wcześniej monitorując i zarządzając w odpowiedni sposób procesami w firmie. Sprawnie działająca firma, chcąca się dynamicznie rozwijać musi mieć sprawne i bezpieczne operacje. Nie wdroży nowych produktów i nie wejdzie na nowe rynki bez sprawnie działających procesów.
Odpowiedzią na zmienność w procesie jest metodologia Business Process Management System (BPMS) – system zarządzania procesami biznesowymi. To doskonałe narzędzie do wcześniejszej identyfikacji problemów i ryzyk oraz umiejętnego zarządzania nimi. Prowadzi do redukcji zmienności w procesach i koniecznej standaryzacji. System stanowi również podstawę do dalszych usprawnień i optymalizacji procesów – mając opomiarowany proces łatwiej jest zidentyfikować miejsce wymagające poprawy. Pomaga również dostosować strukturę funkcjonalną firmy do wymagań operacyjnych.
Metodologia ta daje możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości (COPQ – Cost of Poor Quality) i podniesienie produktywności wynikające z podniesienia efektywności procesów, eliminacji kosztów usuwania błędów, a także kosztów zapobiegania awariom. Poprawa procesu prowadziła do podniesienia jakości pracy, co skutkuje poprawą jakości usług i zadowolenia klientów. Wdrożenie metodologii wpływa na poprawę wyników i bardziej trwałe zyski.
Metodologia BPMS, stanowiąca część dużej metodologii LEAN SIX SIGMA stosowana jest na świecie przez wiele międzynarodowy koncernów, m.in. Motorola, Alied Signal, Toyota, Coca-Cola, Sony, Bosch, Texas Instruments, Polaroid, Kodak, Xerox, ABB, oraz z wręcz szokująco dobrymi rezultatami General Electric, które za Jacka Welcha rozwinęło program zmieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię zarządzania, ale wręcz strategię działania i rozwoju na dziesięciolecia. W Polsce metodologia Six Sigma stosowana jest między innymi przez takie firmy, jak: GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, ABB, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss.